Teamwork: Wenn Beschäftigte ihre Arbeit selbst umgestalten

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Viele Mitarbeitende arbeiten heute parallel in mehreren Projektteams. Was in Unternehmen als flexible und effiziente Arbeitsorganisation gilt, kann für Mitarbeitende schnell zur Belastung werden. Eine Studie unter Leitung der LMU zeigt: Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer reagieren darauf, indem sie ihre Arbeit eigenständig im Hintergrund umgestalten. So versuchen sie, ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren – allerdings oft mit Folgen für Kolleginnen und Kollegen.

„Obwohl die Einzelnen parallel in mehreren Teams arbeiten, denkt jedes Team, es sei das Zentrum des Universums – und erwartet, dass man sofort reagiert und voll verfügbar ist“, sagt Professorin Helene Tenzer von der LMU Munich School of Management.

Die Belastung für Beschäftigte sei in vielen Organisationen in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. „In vielen Unternehmen herrscht noch immer die Vorstellung: Wenn man nur genug Druck ausübt, wird schon alles geschafft“, sagt Tenzer. „Gleichzeitig nimmt der Wettbewerb zwischen den Unternehmen zu, Projekte werden komplexer und Personal wird eher abgebaut als aufgebaut. Dann bleibt die Arbeit oft an wenigen Spezialistinnen und Spezialisten hängen.“

Der Druck steigt in vielen Unternehmen

Gemeinsam mit Professor Martin Högl, Direktor des Instituts für Leadership und Organisation an der LMU, Maria Tims (Vrije Universiteit Amsterdam), Philip Yang (Universität Paderborn) und Steffen Wütz (ESB Business School Reutlingen) hat Tenzer untersucht, wie Beschäftigte mit dieser Situation umgehen. Die Studie ist im Journal of Organizational Behavior erschienen.

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht ein Phänomen, das in vielen Organisationen verbreitet ist: sogenanntes Multiteaming. Beschäftigte arbeiten parallel in mehreren Projekt- oder agilen Teams – kleinen, selbstorganisierten Arbeitsgruppen, die in kurzen Entwicklungszyklen zusammenarbeiten. Das erhöht zwar die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und ermöglicht es, knappe Fachkräfte in verschiedenen Projekten einzusetzen – führt aber auch zu stark zerstückelten Arbeitstagen.

Arbeit in zehn oder noch mehr Teams gleichzeitig

Für seine Studie interviewte das Forschungsteam 81 Beschäftigte eines europäischen Automobilunternehmens, die gleichzeitig in mehreren agilen Teams tätig waren. Die meisten arbeiteten parallel in zwei bis neun Teams, einige sogar in zehn oder mehr.

Diese Arbeitsform ist häufig mit hohem Zeitdruck und vielen Aufgabenwechseln verbunden. Mitarbeitende springen ständig zwischen Themen, Teams und Meetings hin und her – ein Prozess, der insbesondere bei komplizierten Aufgaben viel Energie kostet. „Gerade Spezialisten brauchen Zeit, um wieder in ein Thema hineinzufinden“, sagt Tenzer.

Um damit umzugehen, verändern viele Beschäftigte aktiv ihre Arbeitsweise. In der Arbeitsforschung spricht man von „Job Crafting“: Mitarbeitende gestalten ihre Aufgaben oder Arbeitsabläufe eigenständig um, um besser mit den Anforderungen ihres Jobs zurechtzukommen.

Die Forschenden identifizieren drei typische Strategien: Beschäftigte streichen Aufgaben, reduzieren den Aufwand für bestimmte Tätigkeiten oder bündeln Arbeit bewusst in ungestörten Zeitblöcken.

Diese Anpassungen können die eigene Überlastung spürbar reduzieren. Gleichzeitig entstehen neue Spannungen im Team. „Wenn jemand Aufgaben fallen lässt, muss sie oft jemand anderes übernehmen“, sagt Tenzer. „Gerade in agilen Teams hängt man extrem voneinander ab.“

Viele Beschäftigte empfinden dabei auch ein moralisches Dilemma. Sie wissen, dass ihre Entscheidungen Kolleginnen und Kollegen zusätzlich belasten können. „Manche Interviewte haben gesagt: Ich weiß, dass das für andere mehr Arbeit bedeutet – aber ich kann so nicht weitermachen“, berichtet Tenzer. Einige handeln eher selbstorientiert. Sie reduzieren Aufgaben oder setzen klare Grenzen – auch wenn Kolleginnen und Kollegen darunter leiden.

Die Ergebnisse zeigen auch: Die meisten der Befragten arbeiten bereits am Limit. In den Interviews berichteten praktisch alle von Überstunden. „Keine dieser Personen war faul“, betont Tenzer. „Es geht um mentale Gesundheit und darum, langfristig arbeitsfähig zu bleiben.“ Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sei das eine zentrale Herausforderung für Unternehmen. Hochqualifizierte Expertinnen und Experten seien nicht unbegrenzt verfügbar.

Was Organisationen daraus lernen können

Aus Sicht der Forschenden sollten Unternehmen genauer prüfen, wie viele parallele Projekte sie einzelnen Beschäftigten zumuten. Multiteaming könne sinnvoll sein – aber nur in einem realistischen Umfang.

Zugleich sei es wichtig, Räume zu schaffen, in denen Teams offen über Arbeitsbelastung und Prioritäten sprechen können. In der agilen Arbeitswelt geschieht das etwa bei der sogenannten Sprint-Planung, wenn Teams den nächsten Arbeitsschritt organisieren, oder in Retrospektiven, in denen sie gemeinsam reflektieren, was gut gelaufen ist und was verbessert werden kann. „Man sollte solchen Gesprächen bewusst Raum geben“, sagt Tenzer. „Dann können Teams gemeinsam Lösungen finden, bevor Überlastung entsteht.“

Tenzer, H., Hoegl, M., Tims, M., Yang, P., & Wütz, S. (2026). I Can't Split Myself in Two (or Five): Job Crafting in Highly Demanding and Interdependent Work Environments. Journal of Organizational Behavior.

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